Pequenas e Médias Empresas, a competição global e a internacionalização como um desafio empreendedor

Introdução
As escolas de negócios, os consultores de empresas e a mídia especializada são tendenciosos porque não valorizam uma parcela importante da economia global: as milhões de Pequenas e Médias Empresas (PMEs) em todo o mundo. Por exemplo, somente na União Europeia, elas representando 67% das empresas não-financeiras e são responsáveis por 57% do valor adicionado na economia do bloco europeu [1]. Consequentemente, as PME são o motor da economia global, porque são uma fonte essencial de empregos e criação de valor, não apenas na Europa, mas também em outros blocos econômicos.

Como caracterizar uma PME?
Segundo a Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Económico (OCDE), as pequenas e médias empresas são empresas independentes, não subsidiárias, que empregam menos de 250 empregados e/ou têm uma receita total de até 50 milhões de euros [2].

Internacionalização das PME
A importância das PMEs vai muito além dos limites das fronteiras nacionais, já que essas organizações adotam a internacionalização tanto quanto suas contrapartes multinacionais. Portanto, a expansão internacional das PMEs pode ser explicada pelas teorias clássicas de negócios internacionais. Por exemplo, a Teoria Nórdica ou o Modelo de Uppsala defende que a expansão internacional é o resultado tanto da aquisição de competências estratégicas por parte das empresas quanto da escassez de oportunidades nos seus mercados nativos [3]. Esse modelo explica a aquisição gradual de conhecimento e comprometimento incremental de recursos para operações internacionais, para reduzir o chamado “passivo do estrangeiro” (tradução do termo original liability of foreigness). Essa ideia está fortemente relacionada à distância psíquica (ver link aqui) e à análise CAGE. Como o Modelo de Uppsala foca na aquisição lenta de competências, este framework também explica as diferentes estratégias de entrada de muitas empresas. A Figura 1 compara as muitas formas de expansão internacional de acordo com duas variáveis: a extensão do investimento e do risco versus o grau de propriedade e controle [4].

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Figura 1: Modos de entrada em mercados estrangeiros. Fonte: emerhub.com/market-entry-strategy/

Uma versão mais atualizada do modelo anterior é chamada de Modelo de Rede [5]. Nesta versão, não é a distância CAGE que importa, mas a participação ou não em uma rede que apoia a expansão internacional das PMEs. As atividades dentro da rede permitem que as PME estabeleçam relacionamentos e com isso acessar novos recursos e mercados. À medida que os esforços de internacionalização da empresa crescem, o número de relacionamentos entre diferentes atores empresariais também aumenta, criando acesso a novos recursos e mercados. Portanto, a rede mitiga os riscos da expansão internacional. É importante notar que enquanto a área de Operações classifica a rede de relacionamentos de Cadeias Globais de Valor (Global Value Chains), na literatura de Inovação a mesma rede é chamada de Ecossistema.

John Dunning [6] oferece um dos mais importantes modelos de internacionalização de empresas, o paradigma Eclético ou modelo OLI, que explica as atividades de investimento estrangeiro por meio da posse (ownership) de vantagens específicas (O), de vantagens específicas de localização (L) e vantagens de internalização de competências (I). A figura 2 auxilia no entendimento do modo de entrada de empreendimentos internacionais de acordo com a posse ou não das vantagens do OLI.

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Figura 2: modos de entrada estrangeira. Fonte: business-to-you.com

De acordo com esse modelo, as empresas, independentemente de seus tamanhos, buscam novos mercados, novos recursos ou novas fontes de recursos já conhecidos, melhorias de eficiência (como logística) e recursos estratégicos (como propriedade intelectual, conhecimento, marcas e patentes).

Outro modelo teórico, o International New Venture (INV), reconhece que as expansões internacionais de muitas PMEs não se adequam aos modelos graduais apresentados anteriormente porque algumas empresas já nascem internacionalizadas; elas são chamadas de Born Global ou Global Start-Up. Nesses casos, as PMEs são altamente empreendedoras e desafiam a sabedoria convencional ao entrar diretamente nos mercados globais com produtos inovadores. Este modelo não se preocupa com o tamanho das empresas e sugere que os INVs retêm ativos e competências únicas que permitem empreender mais rapidamente em mercados estrangeiros com seus recursos escassos [7] [8]. Dada a relativa falta de recursos tangíveis e intangíveis, a internacionalização de PME constitui um desafio empresarial robusto. Diversos fatores corroboram essa afirmação, como pode ser visto abaixo.

  1. As PMEs não são simplesmente versões menores de grandes empresas e exibem diferenças de propriedade, recursos, estruturas organizacionais e sistemas de gerenciamento [9] [10];
  2. Qualquer iniciativa em mercados estrangeiros exigirá uma proporção maior de recursos de uma PME do que de uma grande empresa [10];
  3. Normalmente, as PMEs não realizam análises de mercados globais e, portanto, não dispõem das informações necessárias para explorar as oportunidades internacionais [11];
  4. Muitas PMEs sofrem desvantagens de escala e de recursos em comparação com seus rivais globais, afetando negativamente a probabilidade de sucesso de suas iniciativas de internacionalização [12];
  5. Existe um forte vínculo entre a orientação empreendedora dos fundadores (ou executivos) e o grau de internacionalização [14];
  6. Devido a sua idade, ao seu tamanho e a sua restrição de recursos, uma PME é mais dependente do capital intelectual, humano e de outros ativos intangíveis do que uma grande empresa;
  7. Quanto mais experiente internacionalmente for a alta administração de uam PME, mais cedo essa organização buscará o mercado externo [15];
  8. Os desafios enfrentados pelos líderes das PME são imensos por que eles precisam atrair e reter o talento adequado, adaptar a estratégia para diferentes estágios do negócio, e ser capaz de expandir globalmente a firma levando em conta desafios macroeconômicos e flutuações nos mercados de câmbio [16].

Dados os muitos riscos associados à internacionalização, uma questão naturalmente surge nas mentes curiosas: afinal de contas, por quê as PME se internacionalizam? Primeiro, porque um maior grau de internacionalização leva a um melhor desempenho financeiro. Consequentemente, as PME devem de fato buscar mercados externos, uma vez que os benefícios decorrentes da internacionalização parecem compensar os custos [17]. Em segundo lugar, as PMEs buscam mercados estrangeiros porque essas empresas podem explorar um nicho de mercado semelhante em diferentes países, aumentando assim suas receitas e o potencial de lucro. Terceiro, o volume adicional de vendas obtidas nos mercados estrangeiros pode ser particularmente valioso para obter economias de escala, especialmente se os ganhos de volume forem restritos no mercado interno devido à saturação ou existência de concorrentes fortes. Por último, ao tornarem-se empresas internacionais, as PMEs podem prestar um melhor serviço aos seus clientes multinacionais e, no caso do investimento direto estrangeiro, evitar as tarifas de exportação [17].

Seguem três histórias de PMEs que fornecem exemplos reais sobre como a teoria e a prática convergem para explicar o caminho da internacionalização de pequenas e médias empresas.

wiha

O primeiro exemplo é fornecido pela Wiha, uma fabricante alemã de ferramentas. Como a empresa é administrada pela família fundadora, seu processo de internacionalização é altamente dependente do grupo controlador. Além disso, depois de enfatizar a inovação de produtos, a empresa tem como alvo nichos de mercado no mundo desenvolvido. Embora a empresa siga o modelo Uppsala de internacionalização incremental, a manufatura ainda está fortemente concentrada na Alemanha (com exceção de uma fábrica vietnamita). Além disso, como a empresa conta com representantes de vendas nos EUA, China, Europa Central e França, o modo de entrada estrangeira ainda está no modo de exportação.

makron

O fabricante de ferramentas finlandês Makron reconhece que seus principais clientes vêm de diversos países europeus, devido ao pequeno tamanho do mercado finlandês. Além disso, a falta de funcionários qualificados no mercado interno levou a empresa a considerar a internacionalização como força de acessar a recursos humanos. O framework OLI é aplicável aqui.

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Finalmente, o estúdio de jogos brasileiro Acquiris é um exemplo de uma empresa Born Global porque seu canal de distribuição são as lojas digitais criadas pela Apple e pelo Google. No caso deste desenvolvedor de jogos digitais, o modelo de rede é aplicado, juntamente com o uso de distâncias de CAGE do modelo de Uppsala.

Conclusão
Pequenas e médias empresas são atores importantes na economia global, apesar do foco da mídia especializada e da academia nas grandes multinacionais. Apesar dos muitos riscos associados à busca de mercados estrangeiros, as PMEs buscam a internacionalização devido à maior rentabilidade permitida pelos mercados externos e à necessidade de novos recursos e tecnologias. A experiência internacional dos fundadores parece ser outra força motriz importante para a expansão internacional das PMEs.

Referências
[1] OECD, OECD SME and Entrepreneurship Outlook: 2005, page 17
[2] European Commission. Annual report on European SMEs 2017. https://ec.europa.eu/growth/smes/business-friendly-environment/performance-review_en , Extracted March 25, 2018
[3] Johanson J, Vahlne JE. The mechanism of internationalization. Int Mark Rev 1990;7(40): 11–24.
[4] Emerhub. https://emerhub.com/market-entry-strategy/, extraído em 24 Abril, 2018
[5] Johanson J, Mattsson LG. Internationalization in industrial systems — a network approach. In: Hood N, Vahlne JE, editors. Strategies in Global Competition. NY: Croom Helm; 1988. New York.
[6] Dunning, J.H., 1988. The eclectic paradigm of international production: A restatement and some possible extensions. Journal of international business studies, 19(1), pp.1-31.
[7] Etemad, H. (2004a). International Entrepreneurship as a Dynamic Adaptive System: Towards a Grounded Theory, Journal of International Entrepreneurship 2, 2(1), 5-59.
[8] Etemad, H. (2004b) Internationalization of Small and Medium-sized Enterprises: A Grounded Theoretical Framework and an Overview, Canadian Journal of Administrative Sciences, 21(1), 1-4.
[9] Lu, J. W., & Beamish, P. W. (2001). The internationalization and performance of SMEs. Strategic Management Journal, 22(6/7): 565–584.
[10] Shuman, J.C. and Seeger, J.A. (1986), “The theory and practice of strategic management in smaller rapid growth companies”, American Journal of Small Business, Vol. 11 No. 1, pp. 7-18
[11] Buckley, P. J. (1999). Foreign direct investment by small and medium sized enterprises: The theoretical background. In P. J. Buckley & P. N. Ghauri (Eds.), The internationalization of the firm (pp. 1999–). NY: International Thomson Business Press.[12] Yip, G. S., Biscarri, J. G., & Monti, J. A. (2000). The role of the internationalization process in the performance of newly internationalized firms. Journal of International Marketing, 8(3): 10–35.
[13] Pangarkar, N., Internationalization and performance of small- and medium-sized enterprises. Journal of World Business 43 (2008) 475–485
[14] Javalgi, R.G. & Todd, P.R. (2011). Entrepreneurial orientation, management commitment, and human capital: The internationalization of SMEs in India. Journal of Business Research, 64(9), 1004-1010. doi:10.1016/j.jbusres.2010.11.024
[15] Manolova T.S., Brush, C G, Edelman L F, Greene, P G. Internationalization of Small Firms: Personal Factors Revisited. International Small Business Journal 2002 20: 9
[16] London Business School Review. Importance Of SMEs Is Grossly Underestimated. https://www.forbes.com/sites/lbsbusinessstrategyreview/2014/12/12/importance-of-smes-is-grossly-underestimated/#46801db83679 Extracted Mar 25, 2018
[17] Pangarkar, N., Internationalization and performance of small- and medium-sized enterprises. Journal of World Business 43 (2008) 475–485

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