Ciclo de vida de las organizaciones

Empresas, individuos, familias, organizaciones no gubernamentales, empresas estatales, células, organismos e imperios pasan por diferentes etapas durante su vida. Cada una de las fases posee características bien definidas y es consecuencia de las modificaciones por las cuales las organizaciones pasan a lo largo del tiempo. Más específicamente, las etapas se identifican cuando se analizan las capacidades cognitivas de los ejecutivos, la estructura organizacional y los contextos en los que operan.

Se percibe que varias características de las firmas, tales como la toma de decisiones, criterios de éxito y riesgo cambian de acuerdo con la etapa de la organización. De este modo, surge la analogía entre la madurez de cada empresa y sus diversas etapas a lo largo de su vida. Como consecuencia, los estudios organizacionales pasaron a utilizar conceptos de biología, que llevaron al modelo de Ciclos de Vida Organizacionales (CVO). Sin embargo, a diferencia de lo que ocurre con los seres vivos, las empresas pueden romper con la lógica evolutiva rígida del ciclo biológico. Así, éstas pueden avanzar y retroceder en el ciclo de vida.

stairs

Puede surgir una posible confusión entre el ciclo de vida de las organizaciones y el tiempo de vida de las empresas. Esto ocurre porque la relación entre estos dos conceptos no es lineal; muchas organizaciones jóvenes poseen características de las etapas más avanzadas, mientras que otras pueden ser antiguas y aún así estar en fases iniciales de desarrollo. Como consecuencia, los indicadores para la transición entre una fase y la siguiente son las crisis y las revoluciones por las cuales las organizaciones pasan. La forma en que las organizaciones se ocupan de las crisis definen su éxito o fracaso.

Investigadores en gestión y consultores de empresas desarrollaron algunos referenciales para los ciclos de vida de las organizaciones. En este artículo se discute el modelo desarrollado por el Profesor Ichak Adizes durante la década del setenta. Adizes sostiene que el crecimiento y el envejecimiento de las organizaciones se producen debido al conflicto entre la flexibilidad y capacidad de control. En su inicio, las organizaciones son flexibles, pero poco controlables. A medida que evolucionan (o maduran), el control aumenta y la flexibilidad disminuye. Cuando la madurez está cerca, la organización enfatiza la formalización, las actividades administrativas y la integración de la empresa.

Algunos autores sostienen que cada etapa solo surge después de la finalización de la anterior, mientras que otros entienden que las fases no dependen una de las otras o que no necesitan seguir un orden riguroso. Por último, es posible incluso la ocurrencia de etapas híbridas o la supresión de algunas de ellas. De acuerdo con Adizes [1], las empresas pasan por las siguientes etapas: el noviazgo, la infancia, la pre-adolescencia, la adolescencia, la plenitud, la estabilidad, la aristocracia, la burocracia temprana, la burocracia y la muerte. A continuación, una breve descripción de cada etapa del ciclo de vida de las organizaciones.

El Noviazgo: la característica fundamental de la etapa noviazgo es la dedicación del fundador al concepto del negocio, las posibilidades futuras y los planes, y por eso mismo ocurre antes del nacimiento de la organización. La condición para que la empresa salga de la etapa de noviazgo y pase a la siguiente es probar si las ideas generan productos y servicios. En esta primera etapa los principales problemas son la fuerte emoción causada por las ideas, el compromiso con el mundo real, el pensamiento orientado hacia productos y la proporcionalidad del compromiso al riesgo.

La Infancia: el principal problema es el exceso de actividad, pues todo el equipo está muy ocupado con la generación de ingresos. Esta etapa demanda mucho trabajo y presenta un riesgo elevado, flujo de caja negativo y ocurrencia de errores.

La Pre-adolescencia: si la empresa logra sobrevivir a la infancia, la tercera etapa, denominada pre-adolescencia, también se caracteriza  por mucha actividad. Mientras que en el noviazgo el énfasis está en las ideas y en la infancia el énfasis está en los resultados con mucha producción y trabajo, en la pre-adolescencia ocurre una combinación entre la producción de resultados y la capacidad emprendedora, o sea, la empresa pasa a ser eficaz a corto plazo. En esta etapa la organización sabe tanto atender a las necesidades de sus clientes actuales como identificar necesidades futuras.

La Adolescencia:   esta fase es crítica porque señala la profesionalización de la organización, en el sentido que mientras que en la fase anterior la organización no se preocupa por la rentabilidad, en la adolescencia la empresa necesita ser efectiva tanto en el corto como en el mediano plazo. Un conflicto existe en esta etapa, porque el emprendedor-fundador coexiste con ejecutivos profesionales, contratados para apoyar al fundador de la empresa en la conducción de la misma.

La Plenitud: en esa fase la organización logra equilibrar dos aspectos que son extremadamente antagónicos: el control y la flexibilidad. Pocas empresas llegan a la fase de la plenitud y menos aún consiguen mantenerse en esa etapa.

stones.jpeg

La Estabilidad: esta etapa representa el fin del crecimiento y el inicio del envejecimiento. La empresa deja de ser emprendedora y por eso deja de ser flexible. En general, las áreas de control y finanzas pasan a tener más poder que otras áreas de las empresas.

La Aristocracia:   en esta etapa la empresa deja de preocuparse por sus clientes y queda alienada en relación a las tendencias de mercado. Como la organización, en general, está bien capitalizada en esa etapa, intenta suplir sus deficiencias a través de adquisiciones de otras empresas, marcas y licencias. La innovación generada internamente comienza a desaparecer.

La Burocracia Temprana: también llamada “Paranoia” o “Aristocracia Decadente”, esta fase se caracteriza por enfatizar los causantes de problemas y no la solución de los mismos. Luchas internas por territorios y poder son frecuentes.

La burocracia:   si el proceso anterior continúa, la organización llegará a la etapa burocrática, en la cual se vuelve principalmente al cumplimiento de reglas. La normatización pasa a ser hipervalorizada y el foco pasa a ser interno.

cemitery

La muerte:   a partir del momento en que la empresa pierde su propósito llega a su muerte. Es importante notar que, a diferencia de los seres vivos, esta última etapa puede ser evitada. Esto ocurre porque la empresa tiene competencias para solucionar los problemas pertinentes a cada etapa. Los ejemplos de empresas que evitaron la última etapa son bastante conocidos, tales como IBM en los años ’90, 3M a principios del siglo XX, y el Grupo Pan de Azúcar en Brasil a fines de los años ’80. Estos grupos empresariales fueron excepciones que justifican la regla, dado que la mayoría de las veces las empresas no logran revertir el escenario de muerte.

¿Cuál es la importancia del Ciclo de Vida Organizacional (CVO)?

Teniendo en cuenta la secuencia de las etapas, es posible entender en qué etapa la empresa se encuentra en su ciclo de vida y con ello saber si este organismo tiene problemas normales o anormales de acuerdo con cada etapa del CVO. De este modo, el modelo de Ciclo de Vida posee aplicación práctica al identificar problemas y prescribir medidas para traer la organización a la fase plenitud.

Normalidad vs. Anormalidad de cada paso

En cada etapa las organizaciones presentan comportamientos considerados normales y anormales. Es interesante notar que el concepto de correcto vs. incorrecto no se aplica aquí; un comportamiento “inadecuado” en alguna fase puede ser entendido como adecuado en otra. La Tabla 1 resume el concepto.

  Normal Anormal
El Noviazgo Emoción, prueba de realidad Ausencia de compromiso del fundador
  Foco en los detalles Olvido de los detalles
  Fundador comprometido Fundador no realista y fanático
  Orientación hacia el producto – compromiso con generación de valor Dirección para lucros
  Compromiso equilibrado con el riesgo Compromiso desalineado con los riesgos (riesgo mayor que el compromiso, lo que lleva a la muerte de la empresa)
  Fundador-controlador El control del fundador es deficiente
     
La Infancia Dirección hacia el producto Dirección hacia las primeras ventas
  Flujo de fondos negativo Flujo de caja negativo inesperado y excesivo
  Ausencia de profundidad en la

administración

Delegación prematura
  Pocos sistemas, poca definición de tareas Muchas reglas, sistemas y procedimientos prematuros
  Administración por crisis Prohibición de la innovación
  Financiación a corto plazo para inversiones a corto plazo Hay crisis no gerenciable
  Dictadura benevolente: el fundador determina y escucha a los colaboradores Dictadura total: el fundador decide todo
     
La Pre-adolescencia Autoconfianza Arrogancia
  Ansiedad, mucha energía Falta de reacción a los cambios en el ambiente
  Ventas mayores que la capacidad instalada Volumen de ventas compromete la calidad del producto
  Búsqueda constante de nuevas oportunidades / nuevos negocios Inexistencia de un límite para la actuación en el mercado
  Control de costos insuficiente Inexistencia de control de costos
  Indisciplina en la planificación estratégica Pérdida de energía, debilidad de la lealtad
     
La Adolescencia Fuerte confianza y respeto mutuo, a pesar de los conflictos Disputas internas
  El fundador se somete a la organización El fundador se retira de la organización o está muy ausente
  Delegación inestable Parálisis cuando la autoridad cambia de manos
  Planificación y reglas inconsistentes Vuelta a la etapa preadolescencia
  Falta de control administrativo Rebeldía contra estructuras, reglas y organización
  Búsqueda simultánea de ventas y beneficios Energía volcada hacia rumores y polémicas
     
La Plenitud Profundidad administrava insuficiente Descentralización insuficiente
  No se producen problemas normales en el envejecimiento Signos de desintegración
    Signos de menor actividad emprendedora
    Confianza en lo que funcionó en el pasado
    Falta de sentido de urgencia
     
La Aristocracia Reducción en sus expectativas de crecimiento Inversión en sistemas de control, beneficios e instalaciones
  Poco interés en nuevos mercados, tecnologías y fronteras La forma más importante que la función
  Foco en realizaciones antiguas en lugar de futuras Foco en valorar la formalidad de la vestimenta, la dirección y la tradición
  Los cambios bajo sospecha Foco en no alterar el   estado actual
  Incentivo al cumplimiento de órdenes Generación de innovaciones internas insignificantes / compra de otras empresas para adquirir nuevos productos, nuevos mercados y emprendimientos estables
     
La Burocracia Temprana   Foco en el descubrimiento del causante de los problemas y no en la solución de los mismos
    Conflictos interpersonales
    Foco en las disputas territoriales internas y no en las necesidades de los clientes externos
    Personas talentosas, objetos de miedo y de desconfianza, salen o son despedidas
     
La Burocracia   Existencia de muchos sistemas, pero con propósitos poco funcionales
    Disociación del ambiente circundante, concentrándose en sí misma
    Falta de sentido de control
    La veneración de la documentación
     
La Muerte   Falta de recursos para recompensar a los miembros de la organización

Tabla 1: Normalidad y Anomalidad de cada etapa del Ciclo de Vida Organizacional

¿Cuáles son los beneficios para las empresas al utilizar el Ciclo de Vida Organizacional?
La utilización del CVO lleva a la organización a entender la etapa en que se encuentra y con ello definir las acciones necesarias para solucionar sus problemas. Es posible anticipar obstáculos, para llevar a la organización al equilibrio entre controlabilidad y flexibilidad.

Errores comunes al ignorar el Ciclo de Vida de las Organizaciones.  

  • Preparar planes estratégicos sin tener en cuenta la etapa del ciclo de vida de la empresa.
  • Confundir manifestaciones anormales con normales y así prestar soluciones que pueden desequilibrar la relación flexibilidad vs.
  • Asignar incorrectamente recursos en posiciones clave dentro de la organización.Cuando no se entiende en qué etapa se encuentra la empresa en el CVO y las acciones prioritarias para cada etapa, la empresa puede contratar equipos con competencias inadecuadas para la etapa en la cual la empresa se encuentra.
  • Estructurar incorrectamente a la empresa para sus objetivos a corto y largo plazo.La empresa, sin entender las características de cada etapa, se estructurará de manera poco eficiente.

Conclusiones
Las empresas crecen, maduran, envejecen y mueren, a menos que una buena administración intervenga. Todas las empresas, incluso las líderes, enfrentan algún tipo de dificultad para mantenerse en la fase Plenitud. Sin embargo, es mucho más difícil permanecer en esa etapa porque los altos ejecutivos tienen que tener la disciplina estratégica para equilibrar el nivel de flexibilidad y capacidad de control de la organización.

Evodio Kaltenecker, Ph.D. es responsable por la búsqueda en administración   y educación ejecutiva en diversas escuelas de negocios internacionales tales como WU (Universidad de Economía y Negocios de Viena), MCI (Centro de Gestión Innsbruck), y Samuel C. Johnson, Graduado en Escuela de Gestión de la Universidad de Cornell.   Interés en estrategia, negocios internacionales y América Latina.   Posee un MBA otorgado por la Universidad de Harvard (Harvard Business School) y Ph.D.  en estrategia de internacionalización y cadenas digitales de valor por la Escuela Politécnica de la Universidad de São Paulo.

Rafael Kominich de Mattos, PMP, es administrador y MBA de Insper, Maestro de la Unicamp, y lidera proyectos de gestión estratégica, costos, procesos y desarrollo organizacional, en empresas como   Brookfield, Porto Seguro, Marítima, Grupo Multicrédito y el Grupo Método. Está asociado al Instituto Adizes en Brasil y en los Estados Unidos y ayuda a las empresas en la búsqueda de un mejor rendimiento.

Traducción
Carolina Vázquez es una profesora argentina que vive en Brasil hace 7 años. Da clases de Inglés y Español y también realiza traducciones. Recibida de profesora de inglés en el Instituto Superior “Santa Trinidad” en Buenos Aires. En Brasil ya trabajó en CCAA, Red Balloon, Peixe Urbano, Speak English y Escola Higienópolis. Actualmente trabaja como profesora de inglés en el Colégio Nossa Senhora de Sion, y además da clases particulares para todas las edades

Referencias:
[1] Adizes, Ichak. “Ciclos de vida de las empresas: Cómo y por qué las empresas crecen y mueren y qué hacer al respecto.” (1990).

Deixe uma resposta