Ciclo de Vida das Organizações

Empresas, indivíduos, famílias, ONG, estatais, células, organismos e impérios passam por diferentes etapas ao longo de suas vidas. Cada uma das fases possui características bem definidas e são consequências das modificações pelas quais as organizações passam ao longo do tempo. Mais especificamente, as etapas são identificadas quando são analisadas as capacidades cognitivas dos executivos, a estrutura da organização e os contextos nos quais elas operam.

Percebe-se que várias características das firmas, tais como a tomada de decisão, critérios de sucesso e apetite ao risco mudam de acordo com o estágio da organização. Desse modo, surge a analogia entre a maturidade de cada empresa e seus diversos estágios ao longo de sua vida. Como consequência, os estudos organizacionais passaram a utilizar conceitos de biologia, que levaram ao modelo de Ciclos de Vida Organizacionais (CVO). Porém, diferentemente do que ocorre com os seres vivos, as empresas podem romper com a lógica evolutiva rígida do ciclo biológico. Assim, elas podem avançar e retroceder no ciclo de vida.

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Pode surgir uma possível confusão entre o ciclo de vida das organizações e o tempo de vida das empresas. Isso ocorre por que a relação entre esses dois conceitos não é linear; muitas organizações jovens possuem características dos estágios mais avançados, enquanto outras podem ser antigas e mesmo assim estarem em fases iniciais de desenvolvimento. Como consequência, o marcador para a transição entre uma fase e a seguinte são as crises e as revoluções pelas quais as organizações passam. A forma como as organizações lidam com as crises definem seu sucesso ou fracasso.

Pesquisadores em gestão e consultores de empresas desenvolveram alguns referenciais para os ciclos de vida das organizações. Nesse artigo discutiremos o modelo desenvolvido por Ichak Adizes durante a década de 1970. Adizes defende que o crescimento e o envelhecimento das organizações ocorrem devido ao conflito entre flexibilidade e controlabilidade. Quando jovens, as organizações são flexíveis, porém pouco controláveis. À medida que elas evoluem (ou amadurecem), a controlabilidade aumenta e a flexibilidade diminui. Quando a maturidade está próxima, a organização enfatiza a formalização, as atividades administrativas e a integração da empresa.

Alguns autores defendem que cada etapa só surge após a finalização da anterior, ao passo que outros entendem que as fases independem uma das outras ou que não precisam seguir uma ordem rigorosa. Por fim, é possível até mesmo a ocorrência de estágios híbridos ou a supressão de alguns deles. De acordo com Adizes [1], as empresas passam pelos seguintes estágios: Namoro, Infância, Pré-Adolescência, Adolescência, Plenitude, Estabilidade, Aristocracia, Burocracia Incipiente, Burocracia e Morte. A seguir, uma breve descrição de cada etapa do ciclo de vida das organizações

a. Namoro: A característica fundamental da etapa Namoro é a dedicação do fundador ao conceito do negócio, possibilidades futuras e planos e por isso mesmo ela ocorre antes mesmo do nascimento da organização. A condição para a empresa sair do estágio Namoro e passar para a fase seguinte é testar se as ideias geram produtos e serviços. Nesse primeiro estágio os principais problemas são a forte emoção causada pelas ideias, o compromisso com o mundo real, o pensamento orientado para produtos e a proporcionalidade do compromisso ao risco.

b. Infância: A principal problema é o excesso de atividade, pois toda a equipe está muito ocupada com a geração de receita. Essa etapa demanda muito trabalho e apresenta risco elevado, fluxo de caixa negativo e ocorrência de erros.

c. Pré-Adolescência: Se a empresa consegue sobreviver à Infância, ela atinge o terceiro estágio, denominado Pré-Adolescência, que também é caracterizado também por muita atividade. Enquanto no Namoro a ênfase está nas ideias e na Infância a ênfase está nos resultados com muita produção, na Pré-Adolescência ocorre uma combinação entre a produção de resultados e a capacidade empreendedora, ou seja, a empresa passa a ser eficaz no curto prazo. Nessa etapa a organização sabe tanto atender às necessidades dos seus clientes atuais quanto identificar necessidades futuras.

d. Adolescência: Essa fase é crítica porque sinaliza a profissionalização da organização, no sentido que enquanto na fase anterior a organização não se preocupa com a lucratividade, na adolescência a empresa precisa ser efetiva tanto no curto quanto no médio prazo. Um conflito existe nessa etapa por que o empreendedor-fundador coexiste com executivos profissionais, contratados para apoiar o fundador da empresa na condução da mesma.

e. Plenitude: nessa fase a organização consegue equilibrar dois aspectos que são extremamente antagônicos: o controle e a flexibilidade. Poucas empresas chegam à fase da Plenitude e menos ainda conseguem se manter nesse estágio.

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f. Estabilidade: Esse estágio representa o fim do crescimento e o início do envelhecimento. A empresa deixa de ser empreendedora e por isso deixa de ser flexível. Em geral, as áreas de controle e finanças passam a ter mais poder do que outras áreas das empresas.

g. Aristocracia: Nesse estágio a empresa deixa de se preocupar com seus clientes e fica alienada em relação às tendências de mercado. Como a organização, em geral, está bem capitalizada nesse estágio, ela tenta suprir suas deficiências através de aquisições de outras empresas, marcas e licenças. A inovação gerada internamente começas a desaparecer.

h. Burocracia Incipiente: Também chamada de “Paranoia” ou “Aristocracia Decadente”, essa fase caracteriza-se por enfatizar os causadores de problemas e não a solução deles. Lutas internas por territórios e poder são frequentes

i. Burocracia: Se o processo anterior continuar, a organização chegará ao estágio Burocrático, na qual ela volta-se principalmente ao cumprimento de regras. A normatização passa a ser hipervalorizada e o foco passa ser interno.

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j. Morte: a partir do momento no qual a empresa perde seu propósito, ela chega a sua Morte. É importante notar que, diferentemente dos seres vivos, essa última etapa pode ser evitada. Isso ocorre por que a empresa possui competências para solucionar os problemas pertinentes a cada estágio. Exemplos de empresas que evitaram a última etapa são bastante conhecidos, tais como a IBM nos anos ´90, 3M no início do Séc. XX, e o Grupo Pão de Açúcar no Brasil fim dos nos anos ´80. Esses grupos empresarias foram exceção que justificam a regra dado que na maioria das vezes as empresas não conseguem reverter o cenário de morte.

Qual a importância do Ciclo de Vida Organizacional (CVO)
De posse dos estágios e de sua sequência, é possível entender em que etapa a empresa se encontra em seu ciclo de vida e com isso saber se este organismo tem problemas normais ou anormais de acordo com cada estágio do CVO. Desse modo, o modelo de Ciclo de Vida possui aplicação prática ao identificar problemas e prescrever medidas para trazer a organização para a fase Plenitude.

Normalidade vs. Anormalidade de cada etapa
Em cada etapa as organizações apresentam comportamento considerados Normais e Anormais. É interessante notar que o conceito de certo vs. errado não se aplica aqui; um comportamento “inadequado” em alguma fase pode ser entendido com adequado em outra. A Tabela 1 sumariza o conceito.

Normal Anormal
Namoro Excitação, teste da realidade Ausência de compromisso do fundador
  Foco nos detalhes Esquecimento dos detalhes
  Fundador compromissado Fundador não realista e fanático
  Orientação ao produto – compromisso com geração de valor Orientação aos lucros
  Compromisso equilibrado com o risco Compromisso desalinhado aos riscos (risco maior que o compromisso, o que leva a morte da empresa)
  Fundador-controlador Controle do fundador é deficiente
 
Infância Orientação ao produto Orientação prematura a vendas
  Fluxo de caixa negativo Fluxo de caixa negativo inesperado e excessivo
  Ausência de profundidade gerencial Delegação prematura
  Poucos sistemas, pouca definição de tarefas Muitas regras, sistemas e procedimentos prematuros
  Gerenciamento por crise Proibição à Inovação
  Financiamentos de curto prazo para investimentos de curto prazo Crises não gerenciáveis
  Ditadura benevolente: o fundador determina e escuta os colaboradores Ditadura total: o fundador decide tudo
 
Pré-Adolescência Autoconfiança Arrogância
  Ansiedade, muita energia Não-reação às mudanças no ambiente
  Vendas maiores que a capacidade instalada Volume de vendas compromete a qualidade do produto
  Busca constante de novas oportunidades/novos negócios Inexistência de um limite para a atuação no mercado
  Controle de custos insuficiente Inexistência de controle de custos
  Indisciplina no planejamento estratégico Perda de energia, enfraquecimento da lealdade
     
Adolescência Confiança e respeito mútuo fortes a despeito dos conflitos Disputas Internas
  O fundador submete-se à organização O fundador se retira da organização ou é muito ausente
  Delegação Instável Paralisia quando a autoridade muda de mãos
  Planejamento e regras inconsistentes Volta ao estágio Pré-Adolescência
  Falta de controle gerencial Rebeldia contra estruturas, regras e organização
  Busca simultânea de vendas e lucros Energia voltada para rumores e polêmicas
 
Plenitude Profundidade gerencial insuficiente Descentralização insuficiente
  Não ocorrem os problemas normais no envelhecimento Sinais de desintegração
  Sinais de menor atividade empreendedora
  Confiança no que funcionou no passado
  Falta de senso de urgência
 
Aristocracia Redução em suas expectativas de crescimento Investimento em sistemas de controle, benefícios e instalações
  Pouco interesse em novos mercados, tecnologias e fronteiras Forma mais importante que a função
  Focalizar realizações antigas em vez de futuras Valorizar a formalidade do vestuário, o endereço e a tradição
  Mudanças sob suspeita Foco em não alterar o status quo
  Incentivo ao cumprimento de ordens Geração de inovações internas insignificantes/ compra de outras empresas para adquirir novos produtos, novos mercados e empreendimentos estáveis
 
Recriminação/Paranoia/ Caça às bruxas Foco na descoberta do causador dos problemas e não em solucioná-los
  Conflitos interpessoais
  Foco nas disputas territoriais internas e não nas necessidades dos clientes externos
  Pessoas talentosas, objetos de medo e de desconfiança, saem ou são demitidas
 
Burocracia Existência de muitos sistemas, porém com propósitos pouco funcionais
  Dissociação do ambiente ao redor, concentrando-se em si mesma
  Falta de senso de controle
  Veneração pela documentação
 
Morte Falta de recursos para recompensar os membros da organização
Tabela 1: Normalidade e Anormalidade de cada etapa do Ciclo de Vida Organizacional

Quais os benefícios para as empresas ao utilizar o Ciclo de Vida Organizacional?
A utilização do CVO leva a organização a entender o estágio em que ela se encontra e com isso definir as ações necessárias para solucionar seus problemas. É possível ainda antecipar obstáculos, de modo a levar a organização ao equilíbrio entre controlabilidade e flexibilidade.

Erros comuns ao ignorar o Ciclo de Vida das Organizações. 

  • Preparar planos estratégicos sem levar em conta o estágio do ciclo de vida a empresa.
  • Confundir manifestações anormais com normais e assim receitar soluções que podem desequilibrar a relação flexibilidade vs. controlabilidade.
  • Alocar incorretamente recursos em posições-chave dentro da organização. Uma vez não se entendendo em que estágio a empresa se encontra no CVO e as ações prioritárias para cada etapa, a empresa pode contratar equipes com competências inadequadas para o estágio no qual a empresa se encontra.
  • Estruturar incorretamente a empresa para seus objetivos de curto e longo prazo. A empresa, sem entender as características de cada etapa, se estruturará de maneira pouco eficiente.

Conclusões
As empresas crescem, amadurecem, envelhecem e morrem, a menos que a alta administração intervenha. Todas as empresas, mesmo as grandes líderes, enfrentam algum tipo de dificuldade para se manter na fase Plenitude. Porém, é muito mais difícil manter-se nesse estágio por que os executivos seniores precisam possuir a disciplina estratégica para balancear os nível de flexibilidade e de controlabilidade de organização.

Evodio Kaltenecker, Ph.D. é responsável por pesquisa em gestão e educação executiva em diversas escolas internacionais de negócios tais como WU Vienna University of Economics and Business, MCI Management Center Innsbruck, e Samuel C. Johnson Graduate School of Management, da Universidade Cornell. Interesse em estratégia, negócios internacionais e América Latina. Possui MBA pela Harvard University (Harvard Business School) e Ph.D. em estratégia de internacionalização e cadeias digitais de valor pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo.

Rafael Kominich de Mattos, PMP, é Administrador e MBA pelo Insper, Mestrando pela Unicamp, e possui especialização em Turnaround pelo Insper. Lidera projetos de gestão estratégica, custos, processos e desenvolvimento organizacional, em empresas como Brookfield Incorporações, Porto Seguro, Maritima, Grupo Multicredito e Grupo Método. É associado ao Instituto Adizes tanto no Brasil quanto nos Estados Unidos e auxilia empresas na busca por melhoria do desempenho.

Referências:
[1] Adizes, Ichak. “Corporate lifecycles: How and why corporations grow and die and what to do about it.” (1990).

 

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